Teamentwicklung

Teamentwicklung für Führungskräfte

Wie sich die Zusammenarbeit im Team auf Führungsebene mit dem Team Compass nachhaltig verbessern lässt.

Sollten Führungskräfte teamfähig sein?

In Stellenausschreibungen wird Teamfähigkeit als eine der am häufigsten genannten Soft Skills erwähnt - auch für Führungspositionen. Interessanterweise ist der Arbeitsalltag in vielen Unternehmen und Organisationen jedoch eher durch Kompetenzgerangel und Einzelkämpfertum geprägt.

Vielen Führungskräften wird nachgesagt, sie seien Alphatiere. Das trifft insbesondere auf die obersten Führungsebenen in Unternehmen und Organisationen zu. Damit stellt sich die Frage: Sind Alphatiere denn auch zur Teamarbeit fähig?

Werfen wir kurz einen Blick auf den Begriff Alphatier. In der Verhaltensforschung bezeichnet der Begriff Alphatier das dominanteste Tier in einem Rudel oder einer Herde, welches die Gruppe anführt. Übertragen auf Führungskräfte ist der Begriff Alphatier für viele Menschen negativ konnotiert. Sie verbinden damit häufig, dass Macht in unangenehmer und unangemessener Weise zur Befriedigung der eigenen Bedürfnisse eingesetzt wird und nicht zum Wohle und im Sinne des Ganzen.

In den Köpfen der Menschen ist das gezeigte Führungsverhalten sogenannter Alphatiere stark von Dominanz geprägt, wenig emphatisch und wenig kompromissbereit. Treffen dann noch mehrere Alphatiere aufeinander, sind Konflikte geradezu vorprogrammiert.

Andererseits können solche Führungskräfte mit Hilfe ihrer Willenskraft und Durchsetzungsstärke Entscheidungsprozesse maßgeblich voranbringen. Besonders gefragt sind diese Fähigkeiten in Situationen, in denen schnelle und vielleicht auch unpopuläre Entscheidungen getroffen werden müssen, um den Erfolg oder gar den Fortbestand des Unternehmens zu sichern.

Eigenschaften, die auch für die Zusammenarbeit im Team und insbesondere für einen Führungskreis bedeutsam sind, oder nicht? Stellt sich also die Frage: Wann ist eine Führungskraft teamfähig?

Eine eindeutige Definition ist sicher nicht so einfach. Allgemein ausgedrückt ist Teamfähigkeit, eine soziale Kompetenz, die die Fähigkeit zur zielorientierten und konstruktiven Zusammenarbeit mit anderen Menschen beschreibt. Bedeutet dies, dass wahre Teamplayer nur solche Führungskräfte sind, denen eine basidemokratische Entscheidungsfindung und die Harmonie im Team wichtig sind? Wohl kaum.

Worum geht es also dann?

Ein Team und damit auch ein Führungskreis besteht aus mehren Personen, die eine gemeinsame Aufgabe zu erfüllen haben und die sich dabei in einem Umfeld mit bestimmten Rahmenbedingungen bewegen. Jede dieser Personen ist ein Individuum mit eigener Persönlichkeit, individuellen Werten, Motiven, Zielen und Erfahrungswelt. Vor diesem Hintergrund geht es darum, einen gemeinsamen Nenner in Form einer Kultur des Umgangs zu finden und zu etablieren. Andersartigkeit und individuelle Stärken sollten als Bereicherung für das Ganze gesehen werden und nicht auf Ablehnung treffen.

Was den Führungsalltag zusätzlich erschwert

Unserer Erfahrung nach, kommt es im gelebten Alltag immer wieder dazu, dass Führungskräfte einen starken Fokus auf ihren eigenen Verantwortungsbereich und die damit verknüften Aufgaben- und Zielstellungen legen. Nur ist dies ausschließlich in der Persönlichkeit der Führungskräfte begründet? Weil sie doch „Alphatiere” sind? Nein.

Wir beobachten zum Beispiel häufig, dass die Zielvorgaben in einem Unternehmen zwischen den Bereichs- oder Abteilungsleitern miteinander konkurrieren. Das kann bewusst als auch unbewusst initiiert sein. In der Folge kommt es dadurch aber immer wieder vor, dass die Führungskräfte und ihre Bereiche gegeneinander arbeiten. Denn am Ende des Tages werden die Führungskräfte am Grad ihrer Zielerreichung gemessen, was außerdem einen zumeist nicht unwesentlichen Einfluss auf ihr Einkommen hat.

Und dieser Umstand fördert eine Unternehmenskultur, die dann eher von Konkurrenz und Misstrauen geprägt ist. Leider nicht nur auf der obersten Ebene. Sondern in der Folge, über die Hierarchien, auch in der gesamten Organisation. Damit haben Führungskräfte einen maßgeblichen Einfluss auf die gelebte Unternehmenskultur.

Was also, wenn mehrere solcher Persönlichkeiten in einem Führungskreis aufeinandertreffen und zudem eine gemeinsame Geschäftsverantwortung haben?

Wie sich die Kultur im Führungskreis verändern lässt

Teamentwicklung in der Praxis

Ein mittelständisches Unternehmen aus dem Bereich Maschinenbau ist nach erfolgreicher Bewältigung der Herausforderungen durch die Corona-Pandemie weiter unter Druck. Massive Veränderungen am Markt in Form von zunehmendem Wettbewerb, Fachkräftemangel und Beschaffungsproblemen sind die aktuellen Herausforderungen. Erschwert wird die Situation zusätzlich durch eine langjährig gewachsene Kultur, die stark von Defizitorientierung und Konkurrenz geprägt ist. Besonders deutlich wird dies auf den oberen Führungsebenen.

Mit Unterstützung externer Begleiter möchte die Geschäftsführung einen Kulturwandel herbeiführen und auf der Ebene des Führungskreises neue Ansätze entwickeln, wie die aktuellen Herausforderungen bestmöglich bewältigt werden können. Das Unternehmen soll zukunftsfähig aufgestellt werden. Darunter versteht der Geschäftsführer unter anderem neben der Veränderung des Miteinanders - also der Teamentwicklung folgendes:

1. Reduzierung von Fehlzeiten im gesamten Unternehmen
2. Stärkung der Mitarbeitermotivation
3. Erhöhung der eigenen Arbeitgeberattraktivität
4. Heutige Leistungsträger sollen künftig stärker an das Unternehmen gebunden werden
5. Neue Fachkräfte sollen leichter gewonnen werden

Der Führungskreis, mit dem alles beginnen soll, umfasst den Geschäftsführer sowie sieben Bereichsleiter, die zum Teil über eine jahrzehntelange Betriebszugehörigkeit verfügen. Nicht alle Mitglieder des Führungskreises teilen die Auffassung des Geschäftsführers, dass die Teamentwicklung sowie der Veränderungsprozess in dieser Form dringend notwendig sind.

Der Teamentwicklungsprozess

Direkt zu Beginn der Prozessbegleitung wird für die beiden Coaches deutlich, wie heteregon das Führungsteam ist und wie wenig konstruktiv und wertschätzdend die Zusammenarbeit im Team ist. Das heißt, das Team erlebt die Unterschiedlichkeit der Persönlichkeiten überwiegend als erschwerend in der Zusammenarbeit, was sich in Ablehnung äußert. Die Coaches haben den Eindruck, dass einige der Teilnehmer zuweilen taktieren und sich fast schon gegenseitig belauern.

Um die Individualität und die damit verbundenen Stärken und Herausforderungen der einzelnen Teammitglieder besser verstehbar zu machen, soll der Team Compass als Werkzeug zur Teamdiagnose eingesetzt werden. Dem stimmen nach und nach alle Führungskräfte zu.

Die Coaches entscheiden sich den Team Compass in einem Form eines Workshops zur Anwendung zu bringen. Nachdem im Workshop zunächst festgestellt wird, dass sich alle Mitglieder des Führungskreises in ihrer individuellen Auswertung wiederfinden, geht der gemeinsame Blick auf das Teamprofil.

Dieses Profil ruft sowohl bestätigende als auch überraschte Aussagen hervor. Schnell wird deutlich, wie unterschiedlich die einzelnen Bedürfnisse an Kommunikation und die Zusammenarbeit sind.

Eine Führungskraft kommentiert das mit: „Kein Wunder, dass das mit uns nicht funktioniert. So unterschiedlich wie wir ticken.”

Ein anderer ergänzt: ”Vielleicht sollten wir mal anfangen miteinander anstatt übereinander zu reden?”

Es stellt sich nämlich heraus, dass kritische Rückmeldungen oder Feedback generell, nicht direkt adressiert werden, sondern gerne mit Dritten ausgetauscht werden. Das hat natürlich auch Auswirkungen auf die Unternehmenskultur.

Aus der Diskussion darüber ensteht der Wunsch, das eigene Selbstbild mit dem Fremdbild der anderen Teammitglieder abgleichen zu wollen, was den einen oder anderen Aha-Effekt nach sich zieht.

Im weiteren Verlauf der Teamdiagnose werden die Stärken als auch Schwächen des Teams herausgearbeitet und mit der Praxis verknüpft. Die Teilnehmer finden heraus, welche Aufgaben passend zu den individuellen Stärken verteilt sind und welcher besser neu zugeordnet werden sollten. Sie sehen aber auch, welche Fähigkeiten in ihrem Team stark ausgeprägt sind, welche aktuell genutzt bzw. nicht genutzt werden und welche unter Umständen sogar fehlen - gerade in Bezug auf die Bewältigung der vor ihnen liegenden unternehmerischen Herausforderungen und dem anstehenden Kulturwandel.

Das Teamprofil liefert zudem auch Hinweise auf potenzielle Konflikte. Angesprochen durch die Coaches, werden diese im weiteren Prozessverlauf auch tatsächlich bestätigt und nach und nach besprechbar gemacht.

Die Führungskräfte des Führungskreises entwickeln nach anfänglichem Zögern die Bereitschaft und den Willen, ihre Einzigartigkeit stärker synergetisch zu nutzen und wertzuschätzen. Ein Teilnehmer kommentiert dies augenzwinkernd mit: „Das wird aber ein ganz schönes Stück Arbeit für Sie als unsere Coaches.” Die anderen schmunzeln und nicken bestätigend. Damit ist ein intrinsisch motivierter Grundstein für die Teamentwicklung als auch den angestrebten Kulturwandel gelegt.

Auch in diesem Unternehmen stellen die Führungskräfte fest, dass es bislang an einigen Stellen konkurrierende Ziele gibt, die immer wieder für Konfliktpotenzial sorgen.

In der weiteren Prozessbegleitung werden neben der Teamentwicklung im Führungskreis auch die strategisch und operativ notwendigen Veränderungen bearbeitet sowie ein bewusst initiierter Kulturwandel im gesamten Unternehmen angestoßen.

Wie die Führungskräfte den Team Compass erlebt haben

Die Feedbacks der Teilnehmer ergeben folgendes Bild:

Ein Teil der Führungskräfte stand dem Einsatz des Team Compass zunächst skeptisch gegenüber. Sie befürchteten, in „Schubladen” gesteckt zu werden, aus denen sie nicht mehr herauskommen. Einzelne von ihnen hatten zuvor schlechte Erfahrungen mit anderen Instrumenten gemacht, die zu stark wertend waren. Der andere Teil des Teams war eher neugierig und offen gegenüber dem Instrument eingestellt.

Einigkeit besteht darin: Wenn der Team Compass aus Sicht der Coaches und der Geschäftsführung als Werkzeug und nicht als Test verstanden wird, ist er eine sehr hilfreiche und erhellende Unterstützung, um die Teamzusammensetzung sowie die Dynamiken im Führungskreis auf einen Blick sichtbar und vor allem besprechbar zu machen.

Mehrheitlich haben die Teilnehmer zurückgemeldet, dass das Instrument ihnen neue Erkenntnisse in Bezug auf sich selbst, als auch auf den einen oder anderen Kollegen geliefert hat. Ebenso häufig haben sie rückgemeldet, dass was sie bislang am Verhalten des einen oder anderen Kollegen so massiv gestört hat, nun besser zu verstehen und wertschätzen zu können. Und das das Instrument ihnen im Alltag weiter zur Orientierung dienen kann, was in ihrer eigenen Verantwortung liegt.

Wie ist das nun mit den Alphatieren?

Knüpfen wir abschließend noch einmal an die oben erwähnte Fragestellung an, in wieweit Führungskräfte teamfähig sein sollten.

Nicht alle Führungskräfte entsprechen dem Bild der klassischen Alphatiere. Und selbst wenn sie augenscheinlich diesem Bild sehr nahe kommen, bleiben mehrere Fragen bestehen:

• Sehen die beteiligten Personen wirklich alle Facetten der Persönlichkeit dieser Führungskraft?
• Zeigt die Führungskraft alle in ihr ausgeprägten Persönlichkeitsanteile?
• Handelt es sich bei der Beobachtung gar nur um eine Momentaufnahme?
• Ist das gezeigte Führungsverhalten unter Umständen abhängig vom Verantwortungsbereich und den zu führenden Mitarbeitern?

Wie das obige Beispiel des Team Compass zeigt, sind selbst die Führungskräfte, die aufgrund ihres Persönlichkeitsprofils am ehesten als Alphatiere bezeichnet werden könnten, in der Regel in ihrer Persönlichkeit deutlich vielseitiger aufgestellt. Es liegt in ihrer eigenen Verantwortung, welche ihrer Persönlichkeitsanteile sie wann zeigen.

Teamentwicklung schneller und nachhaltiger gestalten

Wenn auch Sie im Bereich der Teamentwicklung und der Organisationsentwicklung tätig sind, finden Sie in unserem Team Compass ein wissenschaftlich fundiertes Persönlichkeitsinstrument, mit dem Sie Ihr Methodenspektrum erweitern und Ihre Prozessbegleitungen noch effektiver durchführen können. In unseren Professional oder Premium Mitgliedschaften wählen Sie dazu die für Sie am besten passende Form der Zusammenarbeit mit uns.

Sie haben noch Fragen? Sprechen Sie uns gerne an!