New Work

Transformationsprozesse in Unternehmen

Wie sich Transformationsprozesse in Unternehmen mit dem Team Compass sinnvoll unterstützen lassen.

Die neue Konstante heißt Veränderung

In Zeiten zunehmender Globalisierung und Digitalisierung versuchen viele Unternehmen die steigende Komplexität mit neuen Arbeitsmodellen in den Griff zu bekommen. Neue Begriffe, wie New Work oder Agiles Arbeiten tauchen im Vokabular der Verantwortlichen auf. Dem liegt meist die Erkenntnis zugrunde, dass es vor allem mehr Flexibilität braucht, um mit den sich schnell ändernden Märkten und Produkten Schritt zu halten und so weiterhin Erfolg zu haben. In der Folge werden Veränderungs- oder gar Transformationsprozesse angestoßen.

Viele dieser Prozesse scheitern jedoch.

Warum?

Weil sie die notwendigen Bewusstseins- und damit Verhaltensänderungen der beteiligten Menschen vernachlässigen.

Ist jede Veränderung auch eine Transformation?

Es ist sinnvoll, sich zunächst kurz einmal die beiden Begriffe anzuschauen:

Unter einer Veränderung versteht man die Anpassung an neue Gegebenheiten. Dies können zum Beispiel Verbesserungen bestehender Prozesse oder Strategien sein. Ziel ist es, mit Entwicklungen Schritt zu halten und dabei die grundlegende Struktur und Identität des Unternehmens zu erhalten. Damit ist die Veränderung eher evolutionär.

Eine Transformation hingegen geht darüber hinaus, indem sie einen eher revolutionären Ansatz zur Neugestaltung von Unternehmen oder Unternehmensteilen beschreibt. Hier werden bestehende Prozesse, Strukturen, die Kultur des Miteinanders, als auch die Identität in Frage gestellt und neu gedacht. Der Unterschied liegt also in der Tiefe des Wandels.

Wenn New Work das Ziel ist...

Was New Work ist

New Work beschreibt einen tiefgreifenden Wandel unserer Arbeitswelt, hin zu ganz neuen Arbeitsformen. Dies können zum Beispiel das Homeoffice, das Mobile Arbeiten, flexible Arbeitszeitmodelle oder auch Coworking-Spaces und Agile Methoden sein.

Diesem neuen Verständnis von Arbeit liegen zentrale Werte wie Partizipation, Freiheit, Selbstständigkeit und Eigenverantwortung zu Grunde. Vor diesem Hintergrund kommt auch dem Thema Führung eine ganz neue Bedeutung zu. New Work ist ein noch recht junges Konzept. Der Begriff wurde im Jahr 2004 von dem Soziologen Frithjof Bergmann geprägt. Seinen Aufschwung erlebte New Work durch die Corona-Pandemie.

Der Grundgedanke dieses Konzeptes ist es, die berufliche Entwicklung mit der persönlichen Entfaltung der Mitarbeiter zu kombinieren.

Der Transformationsprozess - hin zu neuen Arbeitsmodellen

Immer mehr Unternehmen sehen für sich die Notwendigkeit neue Arbeitsmodelle einzuführen. Sie wollen der täglich komplexer werdenden und sich in stetigem Wandel befindlichen Welt mit dezentralisierter Führung und selbstorganisierten Teams begegnen. Auf Seiten der Arbeitnehmer beobachtet man seit Jahren einen Wertewandel:

• Flexibilisierung der Arbeit in Bezug auf Zeit und Ort,
• Selbstverwirklichung,
• Sinn der Arbeit

erfahren eine immer größere Bedeutung.

In vielen traditionellen Unternehmen sind die kollektiven Strukturen in Form von Regeln und „klaren Ansagen” stark ausgeprägt und haben die Kultur des Miteinanders teils über Jahrzehnte geprägt. Das empfinden einige Mitarbeiter sicherlich als hinderlich und anstrengend. Andererseits haben diese Strukturen auch ihre Vorteile. Denn sie schaffen durch klare Rahmenbedingungen eine Orientierung für die Mitarbeitenden.

Menschen brauchen Orientierung und Sicherheit, um sich in der Welt und damit auch in der Arbeit zurechtzufinden. Je nach Ausprägung der jeweiligen Persönlichkeit ist dieses Bedürfnis unterschiedlich stark ausgeprägt. Was für den einen orientierend ist, kann für den anderen eine gefühlte Zwangsjacke darstellen.

Steht nun ein Transformationsprozess in Richtung New Work an, werden die kollektiven Strukturen und damit auch zunächst die Orientierung und Sicherheit destabilisiert. Dadurch werden einige Mitarbeiter mit Unsicherheiten und Ängsten reagieren, was meist in Widerstand gegen die Veränderung mündet.

Andere Mitarbeiter wird es jedoch eher begeistern, besonders wenn bei Ihnen die Bedürfnisse nach Freiheit, Wachstum und Gestaltungsmöglichkeiten stärker ausgebildet sind. Sie sehen Vorteile und Chancen in der Veränderung.

Ein Beispiel aus der Praxis

Die Geschäftsführerin eines Dienstleistungsunternehmen mit 35 Mitarbeitenden fand den Gedanken an New Work zukunftsweisend für sich und ihr Unternehmen. Ihre Motivation bestand darin, neue Freiräume für sich selbst zu generieren und gleichzeitig ihren Mitarbeitenden größere Gestaltungsräume und mehr Verantortung zu übertragen.

Die Mitarbeitenden hatten diesen Wunsch in der Vergangenheit auch bereits mehrfach geäußert. Eine WIN-WIN-Situation sollte es werden. Also hat die Geschäftsführerin eines Tages die Mitarbeitenden nach kurzer Bekanntgabe mehr oder weniger in die Selbstorganisation entlassen. Zu ihrer Überraschung reagierte das Team nach einer kurzen Phase der Euphorie jedoch mit Stress und großen Unsicherheiten.

Was war geschehen?

Die Mitarbeitenden merkten nach kurzer Zeit, dass sie innerlich noch gar nicht „reif” im Sinne von gefestigt genug waren, um die neuen Gestaltungsspielräume auch sicher auszufüllen.

Die Fragen waren also:

• Wie können die einzelnen Mitarbeitenden sowie das gesamte Team so unterstützt werden, dass sie zur Selbstorganisation fähig wurden?
• Und: Wie sieht eine Selbstorganisation aus, die zu den Kompetenzen der Mitarbeitenden passt?

Was bedeutet das für die Transformation hin zu New Work?

Wenn man die äußeren Strukturen einreißt, die bislang für die Orientierung und Sicherheit der Mitarbeitenden gesorgt haben, muss man neue Ansätze entwickeln, wie die Mitarbeitenden diese Sicherheit und Orientierung aus sich heraus generieren lernen. Das heißt, die Mitarbeitenden müssen zunächst lernen, sich ihrer Fähigkeiten, Bedürfnisse und Interessen bewusst zu werden.

Wenn sie dies auf der individuellen Ebene gemeistert haben, müssen sie im nächsten Schritt lernen dies im Dialog mit anderen zu kommunizieren, um so ihren Platz im Team zu finden. Es geht auf der kollektiven Ebene unter anderem darum, den Grad von Autonomie und Zugehörigkeit zu klären.

Damit die Zusammenarbeit im Team funktioniert, ist es wichtig Klarheit zu generieren, wieviel Freiheit (Selbstorganisation) den einzelnen Mitarbeitenden zumutbar ist. Zumutbar meint das Maß mit dem der Einzelne zu Beginn gut umgehen kann, um sich von diesem Standpunkt aus persönlich weiter zu entwickeln.

Wie der Team Compass die Mitarbeiter und den Prozess unterstützen kann

Jede Veränderung und besonders jede Transformation braucht zu Beginn erst einmal eine Standortbestimmung. Wer zu einer Bergwanderung aufbrechen möchte, stellt zunächst erst einmal seinen aktuellen Standort fest, um von dort den Weg zu seinem Ziel zu beschreiben.

Übertragen auf einen Transformationsprozess in Richtung New Work bedeutet dies, den Mitarbeitenden zunächst an seinem persönlichen Standort abzuholen. Es gilt ihm zu helfen, sich seiner individuellen und grundlegenden Persönlichkeitsanteile, Bedürfnisse sowie Potenziale bewusst zu werden. Diese Reflexionsarbeit kann der Team Compass hervorragend unterstützen.

Im nächsten Schritt erfolgt dann der gemeinsame Blick auf das Kollektiv. Der Team Compass zeigt in wertschätzender Weise auf, wie sich die individuellen Persönlichkeitsanteile auf die Zusammenarbeit im Team auswirken - zum Beispiel in Bezug auf Wechselwirkungen, Gruppendynamik und Rollenverhalten.

Besonders die grafischen Auswertungen machen vollzogene Entwicklungen, ungenutzte Potenziale aber auch Spannungsfelder und Begrenzungen sichtbar.

Der Team Compass dient in einem solchen Transformationsprozess als ein Werkzeug, um die notwendigen Reflexions- und Aushandlungsprozesse zu unterstützen und zu lenken. Er erleichtert den Beteiligten den Blick aus der Vogelperspektive - sprich der Metaebene.

Selbstorganisation braucht Selbstreflexion, sowohl auf der individuellen als auch auf der kollektiven Ebene. Es erfordert allerdings Mut, die eigenen Gefühle und Bedürfnisse auszusprechen. Dies wird durch das Persönlichkeitsmodell des Potential Compass, welches dem Team Compass zugrunde liegt, unterstützt. Denn das Modell enthält keinerlei Bewertung im Sinne von gut oder schlecht. Gleichzeitig stärkt das Modell das Verstehen und Akzeptieren, dass der Andere anders ist als ich.

Die Teammitglieder lernen sich mit Unterstützung des Team Compass und der gemeinsamen Reflexion besser kennen und verstehen. Stolpersteine werden schneller erkannt und Lösungen lassen sich leichter und tragfähiger finden.

Dadurch, dass die Kompetenzen einzelner sichtbar werden, lassen sich Fragen: „Wer kann wo in Führung gehen und welche Verantwortung übernehmen?” und „Wer braucht welches Tempo?” zielführender beantworten.

Das richtige Maß finden oder die Dosis macht's

Je mehr äußere Strukturen eingerissen werden und je mehr Verantwortung an Teams übertragen wird, umso mehr innere Sicherheit und Reife benötigen die Mitarbeitenden.

New Work lässt sich nicht anordnen. Es ist kein digitaler Umschaltvorgang, der auf Knopfdruck funktioniert. Es ist vielmehr ein analoger Prozess - vergleichbar mit oben genannter Bergwanderung, der idealerweise begleitet wird.

Und so individuell das Bedürfnis nach äußeren Strukturen und Sicherheit bei einzelnen Mitarbeitenden ausgeprägt ist, so individuell ist es von Unternehmen zu Unternehmen. Es gilt individuell wie kollektiv das richtige Maß und Tempo zu finden. Der Team Compass kann diesen Prozess unterstützen.

Transformationsprozesse sicherer und nachhaltiger gestalten

Wenn auch Sie Transformationsprozesse im Bereich von New Work begleiten, finden Sie in unserem Team Compass ein wissenschaftlich fundiertes Persönlichkeitsinstrument, mit dem Sie Ihr Methodenspektrum erweitern und Ihre Prozessbegleitungen noch effektiver durchführen können. In unseren Professional oder Premium Mitgliedschaften wählen Sie dazu die für Sie am besten passende Form der Zusammenarbeit mit uns.

Sie haben noch Fragen? Sprechen Sie uns gerne an!